成为领导者并不意味着竞争的结束，相反，成为领导者很可能意味着要面对更残酷的竞争。这一次，竞争可能并不是来自原来的竞争对手，而是来自更广泛的生态环境的压力。

如同自然界有生态环境一样，企业界也存在生态环境，这种生态环境自身存在强大的力量以避免单一物种过于强大，当一个企业过于强大的时候，他就理所当然拥有对企业生态环境破坏的能力，当这种能力达到一定程度的时候，企业生态环境的多样性就会受到挑战，而自然的力量，总会对能力过于强大的领导者给予某种打击。

这就是我们称之为“领导者魔咒” 的现象，在多数行业，我们都注意到，在历经残酷竞争取得领导地位后，领导者的高利润状况并不能持久，在许多行业，甚至出现这样的情况，领导者被一些事先未曾预料的冲击 - 比如革命性产品的出现—从此走上衰退之路。

诺基亚就是一个例子，这家企业曾经多年雄踞手机市场，并且保持市场份额的持续攀升，但是，当这家企业达到全球手机市场份额 40% 左右的时候，领导者魔咒显灵了，一家曾经亏损多年的公司 - 苹果公司—如同被解除了魔咒的王子一样推出了令无数消费者为之倾倒的产品，随着而来的就是 ：诺基亚踏上了衰退之路，而且，衰退的速度与当时崛起的速度相比，显然是来得更快，但是，苹果公司未必能规避领导者魔咒的威力，当这家公司依靠创新的产品成为全球第一大市场企业的时候，领导者魔咒可能正在发挥作用，最新的信息表明，苹果公司推出的 IPHONE5 产品可能并未达到此前的预期。

领导者魔咒的出现，我们可以理解为是企业生态环境为了维护自身可持续性而衍生的必然现象，当一家公司过于强大，打一个极端的比方，当一家公司打垮世界上所有企业成为全球的王中王，甚至因为这家公司的存在而使得全球所有企业都无法再生存下去，这时候的企业生态环境一定是不可持续的，反过来我们也可以说，自然的力量不会允许这样一家王中王类型企业的产生，因为这有违自然的法则。

当一家企业成为行业绝对的领导者后，我们注意到，一系列奇妙的事情发生了 ：

1 ：革 命 性 创 新 的 速 度 开 始 加快。一个公司成为行业的绝对领导者通常也意味着这家公司获得了超额的收益，从产业组织的观念来看，由于垄断者可以获取垄断收益，以此，行业领导者统治下的行业生态环境，通常会完全竞争的生态环境容易获得高收益，但是，也正是行业的高收益，刺激了革命性创新产品的诞生。很不幸的是，由于行业领导者作为一个大企业通常难以避免某种程度的官僚体制，真正革命性创新的主体推动力量，常常来自领导者之外。

2 ：个别优秀的竞争对手开始超常规成长。绝对领导者背后的高行业利润实际上也为个别优秀竞争对手的超常规成长创造了良好条件，在诺基亚走向峰巅的九十年代，摩托罗那手机总体上走向衰落，但是，三星却以超常规的速度成长，我们认为，三星高速成长与诺基亚所创造的环境是分不开的，当然，并非所有的竞争对手都能善用这种环境。

3 ：上下游企业开始探索制约领导者的手段。当一家公司过于强大的时候，上下游有竞争力的企业也会承受压力，当这种压力达到一定程度的时候，上下游企业就会寻找其他可能的制衡手段，来回避自身可能遇到的压制。事实上，IPHONE 的成功，就始于苹果公司与通信运营商的联手，这种联手，部分是对诺基亚强势地位的回应。

产业组织的生态视角

从产业组织的角度很容易解释领导者魔咒的存在，产业组织理论表明：诸多行业都存在所谓的类似的产业演进规律，即当一个产业出现后，如果不存在特别的政府干预行为，且该产业存在规模经济现象，则该行业将在15-20 年后逐步进入寡头垄断现象，其中最大的三家企业常常会控制行业70% 左右的市场份额，麦肯锡的研究进一步表明 ：当三家领导性企业在市场份额上呈现 4 ：2:1 的关系时，整个行业会趋于高度稳定，且保持较高的利润水平。（如图）

这一经验数据实际上也为我们寻找领导者魔咒出现的时机提供了关键数据，当三家企业控制整个行业 70%左右的市场份额，尤其是领导者控制整个行业 40% 的市场份额的时候，我们可以理解为，领导者的领导地位从当时来看已经高度稳固，领导者也到了可以庆祝自己建立王者地位的时候，但是，这个时候，在遥远天空的云层后面，领导者可能没有意识到的是，魔咒就要显灵了。

40% 市 场 份 额 这 个 经 验 数 据，可以得到更多真正案例的经验数据支持。柯达的衰落，我们可以理解为是新技术的创新在其作用，但是，当我们研究柯达走向衰落的具体时间路线时：我们会问：新技术为何在 2000 年、而不是之前的十年或者之后的十年起作用？我们需要知道的是 ：数码相机作为一项划时代的新技术，从诞生至今已经长达近 40 年。

基于产业组织生态视角的观点则为我们提供了另外一个解释 ：即在2000 年之前，尽管数字技术已经得到一定的应用，但相机行业的格局仍然在朝垄断集中，一直到 2000 年，这一年柯达的全球市场份额达到了历史性的 40%，盈利达到创纪录的 143亿美元之后，领导者魔咒开始发力，我们看到的就是 ：领导者在魔咒发力后，加速从领导者的宝座上跌落，取而代之的是来自日本的佳能。可惜的是，在经历了令人诧异的增长速度并且荣登全球第一的宝座之后，佳能相机业务同样未能逃脱领导者魔咒的诅咒，已经习惯于是用相机的消费者发现 ：尽管佳能相机一如既往的优秀，但是，人们也可以采取其他终端包括智能手机来事先摄像的功能。

破咒之道

领导者需要思考 ：如何破除领导者魔咒的威力？

从根本上来讲，领导者魔咒代表的是一种盛极而衰的基本规律，这种基本规律，是没有可能也不应该被改变的，但是，领导者可以通过一系列变革，来减少管理者魔咒对自身的负面影响，这些手段包括 ：

1 ：重新定义市场。在达到市场份额 40% 之前，领导者可以重新定义市场，使得自己实际的市场份额在重新定义之后大为缩小，而增长空间则重新被打开。格力电器就是一个例子，这个在中国空调市场上已经成为领导者的企业，正在重新定义市场 --- 将之前并不属于自身业务范围的中央空调作为自己的核心业务—并以此谋求在 2018 年之前达到2000 亿人民币的规模。

2 ：颠覆市场。在建立绝对领导地位之后，如果领导者能够有远见地预见到革命性的创新可能通过改变游戏规则的方式重塑行业格局，则领导者可能通过颠覆市场来实现新的增长。中国家电零售行业的领导者苏宁电器正在推进这样的变革，一方面，公司通过收购红孩子这样的行动推动电子商务对传统门店的替代，同时，在传统门店，公司正在引进包括百货在内的品种，颠覆原来家电为王的零售结构。

3 ：建立新引擎。如果意识到在原来的疆土难以避免盛极而衰的命运，领导者的另外一个选择就是建立业务增长的新引擎，因为建立新引擎常常意味着进入新的业务领域，因此建立新引擎需要领导者极其卓越的眼光和执行力，中国的中集集团在获得全球接近50%的集装箱市场份额后，同样遇到领导者魔咒的难题，这家中国优秀制造业企业的答案是 ：进入海洋工程等新领域，开发深海钻井平台，以艰苦卓绝之勇气，重建公司增长的引擎，尽管有一些难以回避的困难，这家公司正在朝海洋工程领导性企业以及2015年1500亿人民币的销售额迈进。

责任编辑：EMBA办公室  廖蓓