2010 年，省委决定全省农信社党的系统都由省联社来管，我就提出抓队伍建设的“七个靠”：靠领导表率，靠学习提升，靠用人导向，靠制度规范，靠奖惩严明，靠文化熏陶，靠党建保障。我们把“七个靠”作为一个整体，全面、系统、立体、持之以恒地抓下去，带动并推动各项工作不断地上层次、上水平。所以我今天主要围绕抓队伍建设的这“七个靠”和大家交流一下。

德鲁克曾精辟地说：管理是一种实践， 使本质不在于知， 而在于行。体验者不在于逻辑，而在于成果。其唯一的权威就是用实际的成就来说明。” 管理无非就是对人、财、物的管理。财所以我认为管理的关键在于人，既包括管理者，也包括被管理者。邓小平在92 年南巡的时候指出：党和国家事业成败兴衰，关键在人。所以我认为企业的管理只要抓住人，抓住队伍，问题便可迎刃而解。所以今天想结合我们福建农信，包括农村商业银行， 怎样从最差最弱走出困境，成为现在基本上可以与同行比肩，甚至超越的一种实践来讲。

农信社是中国成立比较早的金融机构，最早一家农信社是1923 年成立于北京的襄河农信社。新中国成立以后，为了农村的发展需要，人民银行决定从1951 年开始在各地建立农村信用社。自1951 年到2003 年这一段时间农信社的体制一直在变，从人民银行管理，到人民公社管理，再到生产队、农行管理；1996 年从农行分割交给人民银行，再交给银监会。到了2000 年左右，全国农信社陷入了低谷， 总体资不抵债。那时中央就开始探索怎样建立一个新的管理体制，把农村金融服务好，建设好。新一轮农信社改革从2003 年开始，体制有了重大改变，把农信社交给省级人民政府管理，管理权在省一级，而且规定不得下放到县、市、乡政府。省政府通过省联社对全省农信社进行管理，履行管理、协调和服务的职能。当时全国分了两批， 第一批是江苏、山东等八个省市，福建属于第二批。福建省省联社2005 年成立时，整个农信社只会办三件事：存款、贷款、汇款。全国第一张银行卡产生于1985 年， 第一台ATM 机是1986 年， 福建当时都还没有， 比全国晚了20 年。04 年福建省农信社资本充足率是0.8%，到05 年负0.07%，交给省政府管理半年负0.07%，整体资不抵债，资本拨备覆盖率负15%，而按照监管要求需150%，存款557亿，市场份额8.37%，相当于建行的五分之二， 只有工行和农行的一半，市场份额排在第6 位。05 年税收为2.23 亿， 而当时福建省农行税收是11.12 亿。因为农信社是两级管理体制，县一级、省一级，这种体制叫小法人大系统，福建拥有67 家小法人，在县市他们接地气，在市场拼搏。而省联社是一个大系统，为他们提供科技人才的支撑。

我们与农行做过比较，2005 年福建农行是我们的5 倍，而到了去年利润60 多亿，我们比他高出40% 多，首次成为第一， 无论是卡的发行量，还是ATM 的交易量都上去了。而且我们大量发展电子银行业务，电子替代率在农村达到了74.4%，在全国农信社位居前列，而且连续3 年资产质量、盈利能力位居全国前列。

2005 年改革时我在省政府当副秘书长，先兼任农村信用社改革领导小组副组长， 后来成为组长。2009年省委决定委派我去农信社工作，当时我针对农信社讲了6 句话，第一要保住发展；第二要坚持宗旨（服务“三农” 的宗旨）；第三要严控风险， 金融业是高风险行业，农信社风险更高；第四要狠抓队伍；第五要打好基础；第六要构建和谐。这六个方面的工作中人是关键，重点要放在怎么抓队伍。2010 年， 省委决定全省农信社党的系统都由省联社来管，我就提出抓队伍建设的“ 七个靠”：靠领导表率，靠学习提升，靠用人导向，靠制度规范，靠奖惩严明，靠文化熏陶，靠党建保障。我们把“七个靠”作为一个整体，全面、系统、立体、持之以恒地抓下去，带动并推动各项工作不断地上层次、上水平。所以我今天主要围绕抓队伍建设的这“七个靠”和大家交流一下。

第一，靠领导表率。我是当兵出生的，当时解放军有一个好传统：党一叫，看我的，跟我上，基层指挥员总是冲在前面。而国民党是“给我上”，叫人家冲在前面，这效果是不一样的。大家可能也感到，现在中央抓“四风”，抓“ 八项规定”， 为什么效果比以往都好？因为要从中央政治局抓起。这样的话，一是你冲在第一线了解情况，一是你为下属做了表率。

管理之父德鲁克说过：领导者能管理好别人，从来没有被真正验证过，但管理者却完全可以先管好自己。实际上让自身成就不高的管理者管理好他们的同事和下属，那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上要身体力行，如果不懂如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立一个错误的榜样。因此，我们从最基层的网点抓起，提出四个要求：各级领导必须是学习上的标杆，业务上的行家，操作上的楷模，敬业上的表率。学习上是标杆，“ 才须学也， 非学无以管才”， 领导者的才识决定了你的视野、胸襟和思路；业务上是行家，银行人是高科技、高知识含量人员，所以要求各级领导，特别是分管业务的领导必须业务精通；操作上是楷模，银行业是经营货币、经营风险的特殊行业，过硬的操作尤其重要；敬业上是表率，核心问题是事业心和责任心的问题。

第二， 靠学习提升。学习力是企业竞争力，而且是核心竞争力。前不久中组部部长赵乐际同志讲过一句话：选择了学习就选择了进步，不学习就意味着退步。当今世界知识更新的周期大大缩短，各种新知识、新情况、新问题层出不穷，而且金融业作为知识含量相对高、创新步伐相对快的行业，对于学习、对于素质的要求更高。而农信社由于历史原因，员工整体上素质偏低，建设学习型组织的任务尤为迫切。所以我们通过努力营造各种学习氛围，通过建章立制，通过与绩效、考核、奖惩、薪酬、升迁相挂钩来促落实。

第三，靠用人导向。习近平总书记有句话：用一贤人则群贤毕至，见贤思齐则蔚然成风。古人也讲：废一善则众善衰，赏一恶则众恶归。所以用人是导向，用人就是树旗帜。用什么样的人就等于树起什么样的旗帜。我们现在招聘坚持：逢进必考，而且考必公正，严格监督，绝不含糊；提任坚持三公，三看。“三公”是公开、公平、公正；“ 三看” 是看素质、看业绩、看群众公认度。这就是群众路线，真正相信群众的眼睛是雪亮的。第四， 靠制度规范。制度很重要，无规矩不成方圆。小平同志说过：制度问题带有根本性、全局性、稳定性和长期性。制度好可以使坏人无法横行，制度不好会使好人无法充分做好事。十八大报告指出坚持用制度管钱、管事、管人。大家都有同感——赢在顶层设计。顶层设计既包括战略规划，也包括制度建设，把制度定好，按规矩去做，那什么都好做。无论是国家还是企业， 制度都带有基础性、稳定性和长期性。我们比较重视制度建设，几年来我们先后制订了涉及管理经营、业务流程、风险管控等200多项制度。这几年考核考评通常采取：一是所有人上台亮相，PPT 亮业绩，讲贡献；二是广泛的民主评议，让民主来说好。评议做到三个坚持，一要坚持独立自主；二要坚持实事求是；三要区分档次，强制分布；还有叠加效应，奖优罚劣。

第五，靠奖惩严明。德鲁克说过：任何想要形成强烈绩效精神的组织，都必须把人员的决策、工作安排和工资报酬、晋升、降低和解雇看作是可供组织真正利用的控制手段。它们远比会计数字、报表、模范行为和榜样重要得多。因为各项人员的决策可以向组织中的每一个成员表明：管理当局真正需要重视和奖励的是什么。所以赏罚一定要严明和及时。赏的及时，罚得到位。

第六, 靠文化熏陶。“腹之无文，行之不远”， 大到一个国家， 小到一个企业，我认为都是这样。文化素质包括企业中长期形成的共同理想、基本价值观、习惯作风、行为规范的总和。特别是共同理想、企业愿景和基本价值观的树立非常关键。根据十七届六中全会精神， 我们提出企业愿景——三个满意，要把福建农信建成客户满意、员工满意、股东满意、基业长青、受人尊重的现代金融机构。

客户是上帝，是衣食父母，金融业是服务行业，一切都要以客户为中心，以市场为导向。股东满意了，资本金补充就不用愁了，发展就有了保证和基础。员工是利润之源，企业的利润是员工创造出来的。员工的积极性和聪明才智的发挥是我们客户满意、股东满意、企业发展的前提和基础。让员工满意要起码做到两点：一要有较高的收入；二要有良好的成长前景， 有学习、培训、提高的机会。基业长青是一个负责任企业家必须认真思考、科学规划，并持之以恒、卓有成效为之奋斗的目标。银行业作为吸收公众存款的特殊企业，更要追求基业长青。所以要谋发展， 打基础、抓根本， 决不能只看眼前， 抓表层、图近利。受人尊重则是很高的标准。现在的金融机构包括现代的理念、技术、产品、服务、流程和管理。而且这些现代应该是一流的，是贴近同业、贴近市场的，是受客户欢迎的。

乐学很重要，敬业和诚信也很重要。诚信是民法中的帝王原则，农信社更要把诚信放在核心位置。大家对规矩，对法规，对制度，对上级，对群众要有所敬畏，要有规矩、要创新、要追求卓越。农信有五大优势：一是终端优势，谁占有终端谁就占有优势，福建全省有将近2 千个网点，这就是优势。二是体制优势，小法人大系统。三是税收主要在当地缴纳，会得到当地党委政府更多的支持。四是员工持股，他们既是雇员也是主人，会更加积极地工作和参与监督。五是资金相对充裕。六是拥有了这些优势，则应该更加追求卓越，更加注重公平正义与和谐，和气生财，家和万事兴。

第七，靠党建保障，中国共产党的领导是我们中国的特色，也是我们各项事业取得胜利走向成功的保障，中国革命建设多年的历史充分证明了这一点。