“麦当劳究竟靠什么赚钱?”家饰佳董事长兼总裁王张兴在交大EMBA开学典礼上的开场白语出惊人,他认为,麦当劳的最大利润并不是其辛勤销售的汉堡,而在于常年经营的“麦当劳”品牌所带来的物业升值,在某种程度上,麦当劳搞的正是“房地产”。

借“麦当劳”式的独门秘笈，家饰佳这个民营企业中的“小弟弟”成长速度极其惊人。2001年才正式注册的家饰佳，在工商联最新公布的“2002年中国民营企业500强”中已经名列403位。

从上海宜山路上一家建材大卖场起家的家饰佳，目前已经发展成为集商业房地产、商业、房地产开发、电子商务、广告、建材产品于一身的综合性集团，2002年的营收为5亿元，而2003年的销售额已近11亿元。“既是房地产开发商，又是商业营运商，并拥有独立品牌的，全国可能就我们一家”。谈及家饰佳“依靠品牌来提升物业价值”的商业模式。王张兴甚是骄傲。

用百货业的经验做建材                

说起家饰佳的成功经验，王张兴觉得“自己最成功的地方，在于进入了建材这个当时不太受注意的行业”。当时建材业的竞争并不激烈，再加上房地产正逢景气循环的低潮。作为房地产的周边产业，在随后的几年里建材业取得了迅速的发展，而家饰佳就这样迅速完成了原始积累。

出生于绍兴的王张兴，16岁便来上海“闯世界”，并先后在“浙江二建”和“绍兴八建”、“华圣上海”等公司任技术员、经理、副总经理等职务、1995年，他发起成立上海兴鑫工程建设有限公司，参与了众多市政实事工程项目，并正式介入房地产业。

1999年由于机缘巧合，王张兴在宜山路买了块地，起先他只是准备建设工业厂房，但却发现3600万买的地，竟有人出到1000万的年租。在经过一番调查后，他了解到，当时的宜山路已初具“建材装饰特色街”的雏形。然而这些装饰建材商店只是面积小、经营品种单一的小商店，如果建成一个大卖场肯定大有商机。下定决心后，王张兴结束了原来的公司，成立了家饰佳。

当时的建材业十分落后，“根本没有广告，营销也谈不上”。在进入建材这个陌生市场时，家饰佳决定运用百货业的经营方式做建材。王张兴认为，从行业成熟度看，百货业要比建材业成熟很多，所以他在成立家饰佳时，只从原公司带了两个人，一个司机，一个出纳，“建材业的一个都不用，全找具备百货行业经验的”

“新型行业最需要竞争的就是管理”，王张兴用百货业的管理规范，在家饰佳实现了“五个统一”，即统一收银，统一物价，统一管理。此举可谓开创了装饰建材市场的先河，是一个具有前瞻性的创举。为加快资金流转速度，促进资金管理的良性循环，王张兴大胆提出了一周返回收银两次的设想。这个新举措的实行，收到了极好的回报，既推动了经销商自身的发展，又促使商场的管理上了水平，实现了合作双赢的局面。

“上海建材市场是家饰佳先做起来的”，谈及如今上海建材业的旺盛，王张兴颇感自豪。

零运营资本                

从3000万元资金起步的家饰佳，仅用了4年的时间，便发展为评估资产达30亿的庞大集团，而作为集团赖以发家的家饰佳大卖场，每年的“利润不过几千万”。如何以小搏大，家饰佳自有一套“小腾挪”的功夫

和别的建材大卖场不同，家饰佳开店尤其注重地段，而且必须是自有物业，因为家饰佳最终的盈利手段是“靠品牌来提升物业价值”。以家饰佳宜山店为例，几千万投资建设的物业，如今的估值要以亿计。

与业界领头羊――百安居、欧倍德相比，家饰佳在资源整合方面有自己的特色。家饰佳并不是建材零售商，而是基于商业地产出租，每一家商铺均由建材产品生产厂家或经销商直接经营。目前家饰佳有800间商铺可供出租，按照王张兴的话说，就是“家饰佳有800个老板级业务员”。由此，厂商生产、销售的中间环节大为缩减，使生产与市场直接沟通。针对目前建材大卖场往往“周一到周五，一天销售额还不够电费”的现状，家饰佳以需定产，只生产一个存货，有效节省了大量人工和成本。`

由于采取百货业的经营模式，家饰佳巧妙的拥有了“两笔现金流”，除了固定的商铺租金收入外，由于“统一收银”的缘故，家饰佳可无偿利用外界提供的现金流，这为家饰佳的拓展打下了物质基础。更为重要的是大卖场销售额均会纳入集团营收，这对家饰佳扩大规模大有帮助。

仅仅“简单”的将百货业的经销模式运用到建材销售上，家饰佳的商业模式便得到消费者的追捧。这与传统的建材销售相比，家饰佳不需要一分钱存货，甚至仓储都可以从厂商仓库直接进来，家饰佳唯一需要承担的责任就是，为消费者提供优良的销售环境和对消费者的后续保障。由此，厂商节省了大量中间成本、时间、精力和资金，而家饰佳也无需为此承担不必要的费用负担。通过厂商和家饰佳的互动，两者的利益得以均衡。

重拳进入全国市场                

习惯于“小巧腾挪”的家饰佳近来却屡出“少林重拳”，继成功拿下总投资规模达20亿元的新疆上海城后，家饰佳又启动了重庆项目，与此同时，武汉、成都、辽宁、黑龙江也被纳入其公司下一步的开发计划。

“我选择开发的城市必须具备两个条件，首先，房产价格和百姓收入指标在一个合理的范围内，其次，房地产的开发量已经较具规模。”去年年初，家饰佳开始走出上海，在新疆，重庆等地投资，仅仅一年，很多项目都已经表现出美好的前景。例如在重庆开发的35万平方米大型社区，商品房价格已经从2000元上涨到3300元，即使不将家饰佳的物业算在内，在短短的一年中，商品房项目就已经有50％的增值利润。对于每平方米房价仅1500－1600元、一年市场吸纳量仅为30至40万户居民的新疆伊宁市来说，能够容纳1万户居民的上海城将成为当地最大的房产项目，而上海城的拿地成本每亩仅20万元。

“在一般的商品房开发中，只有30％的收益是由房屋开发商获得，另外70％的收益被投资者获得”。但王张兴认为，家饰佳既要做开发商，也要做房产的投资者，两笔利润都要拿。“国内很多城市的房地产市场现在都还不成熟，我们要做的不仅是商品房开发的投资。”现在，家饰佳在外地建设的项目，都同时包括住宅和商业房地产项目，家饰佳的商业模式将会向全国拓展。而上海家饰佳的成功经验为家饰佳品牌的全国拓展打下了坚实的基础，“很多重庆没有的品牌，就都被家饰佳从上海带了过去”。王张兴笑着说。

和同样从事商业房地产开发的万达集团不同，家饰佳还会继续坚持“自有品牌”战略，因为王张兴认为，“沃尔马不是万达的，而家饰佳是我们自己的”。现在，家饰佳在重庆、合肥、成都、嘉善、沈阳等地都开发了大型连锁建材商场，在扩大“家饰佳”品牌优势的同时，向规模经济要新的增长点。由此看来，王张兴正在将上海家饰佳的模式向全国复制，这不仅可以获得租金上的收益，更重要的是物业升值带来的丰厚利润。

打造产业链快速扩张                

“我多么希望到郭广昌那边去挂职锻炼一年。”为完成家饰佳三年“资本翻一番”的目标，王张兴觉得自己还有很多东西需要学习，同时也有很多事业可以做。

“传统的建材零售需要冲击，”王张兴想做的第一件事，就是继把百货业销售模式引入建材业后，再领风气之先。据王张兴透露，目前家饰佳正在考虑推出建材电子商务模式。利用家饰佳庞大的销售平台和实体网络，以家饰佳的优惠价格、放心服务，冲击传统的建材零售渠道。“家饰佳的市站率也不过20％，”王张兴认为，虽然电子商务可能会伤害到原有的渠道，但若处理得当，反会作为传统销售模式的有益补充。

作为进军电子商务的应对策略，家饰佳准备将宜山店建设为“建材业的恒隆广场”。未来，家饰佳利用电子商务平台销售的是大众普及型产品，而宜山店则将力图打造世界一流品牌的旗帜店、形象店。经过一番改造后，家饰佳宜山店将成为沪上单体建筑面积最大的建材商场，王张兴相信，集一流品牌、一流装潢及购物环境于一身的家饰佳宜山店将成为又一个“恒隆广场”。

此外，家饰佳还将打通建材业上下游的产业链。目前，家饰佳正考虑进军建材制造领域，与国际企业合作，专门从事时尚、环保、新型的建材产品的开发、生产与销售。王张兴觉得“虚实组合对家饰佳的发展大有益处。

为回报员工的辛勤工作，去年王张兴几乎把员工的薪酬上涨了近50％。在家饰佳位于陆家嘴的办公楼中，王张兴更是要求随时为员工供应水果及现磨咖啡，并建有一个100多平方米的健身室，因为他相信，对于如今的家饰佳而言，提高员工的参与度、满意度尤为重要。

目前家饰佳的评估市值已达30亿元，但集团总部的员工仍不足60人，因为王张兴信赖“大公司小管理”的管理方式，他总是对手下员工说，“全部自己做，成本会有多高?”但对用4年时间壮大近100倍的家饰佳而言，如何面对高成长带来的诸多隐忧，如何从“小腾挪的武当拳”改练“崇尚刚猛的少林拳”将是家饰佳面临的又一难题。