■  流程是企业生产经营中事先设计好的工作步骤，是规范化管理和精细化管理的重要组成部分。按流程执行可以规范管理，避免主观性和随意性，减少不必要的时间浪费从而提高效率。

■  在西方国家，制度一旦制定，人们会严格执行它。而在中国，制度制定之后，人们首先想到的并不是执行它，而是如何找到制度的漏洞，为自己谋取私利。

■  加强内部控制有几个重要原则，第一是职责分离；第二是有效监督；第三是工作轮换和强制休假。

■  制定公司战略涉及到三个方面的考虑：对经营环境的变化进行监测并做相应调整；确定并开发企业的核心能力；开发企业的核心流程。

现代企业面临着来自内部和外部的巨大挑战。企业外部的挑战主要有：顾客需求个性化、全球化下激烈的市场竞争和外部环境的频繁变化。来自企业内部的挑战主要有：工作效率低下、成本控制不力、竞争能力下降、企业内部控制不足。为迎接这些挑战，有必要对企业的业务流程进行重新审视、设计和优化。

流程与执行力                

2012年6月18日晚17时21分左右，全长416.4米，工程总投资2900万元的辽宁省抚顺市月牙岛公园大桥突然垮塌。事故调查发现，大桥倒塌和偷工减料无关，而是源于现场施工的低级错误。几个负责拆除支架的农民工当天没有工作可干，于是他们为了多赚一天的钱，在未经许可的情况下把支撑大桥的部分支架拆掉了。其余支架无法承受大桥重量，结果造成大桥坍塌。本应在现场指挥的3名施工负责人，当天均不在场。这个案例暴露出中国企业普遍存在的弊病：缺的不是规章制度和工作流程，而是对规章制度和工作流程的执行。

流程是企业生产经营中事先设计好的工作步骤，是规范化管理和精细化管理的重要组成部分。按流程执行可以规范管理，避免主观性和随意性，减少不必要的时间浪费从而提高效率。

根据APO Productivity Databook 2012公布的数据，美国、新加坡和中国劳动者在2010年的人均GDP分别为9.33万美元、8.99万美元和1.24万美元。中国劳动者的人均GDP只有美国劳动者的13.3%。考虑到中国劳动者的平均劳动时间多于美国劳动者，可知中国劳动者的生产率低于美国劳动者生产率的13.3%。造成中国劳动者生产效率低下的一个重要原因就是中国人不喜欢走流程，而喜欢自行其是。在西方国家，制度一旦制定，人们会严格执行它。而在中国，制度制定之后，人们首先想到的并不是执行它，而是如何找到制度的漏洞，为自己谋取私利。

中国人喜欢变通，把变通文化运用到生产生活的各个方面。“上有政策，下有对策”，“将在外，君命有所不受”，“因人、因时、因地制宜”，“特殊情况，特殊处理”，这都是中国人所拥有的变通智慧。变通文化和智慧并非一无是处，在战略管理中尤其需要学会变通。但如果大家把变通文化也用到企业的各项日常工作当中，就会产生很多问题。首先，个人的变通、走捷径往往造成很多个人自己意想不到的后果。比如电梯工修电梯的时候没有按照流程在电梯门口放置“修理中”的提示牌，可能造成乘客在电梯门打开后，没看清电梯其实并没有到达该楼层而一脚踏空，从高层坠落而丧生。类似事故已经在中国屡屡发生，凸显很多中国人并没有规则意识，工作流程执行不到位。其次，完整的工作流程有时由多人完成，个人擅自更改工作流程，往往牵一发而动全身，导致整个团队的工作效率下降。方便自己，害了团队。最后，严格执行工作流程和产品质量息息相关。日本人办事有板有眼、一丝不苟，叫他们拧螺丝钉，他们不会多拧一圈或者少拧一圈，这正是日本能生产出全世界质量最高产品的秘诀。

富士康（Foxconn）是全球最大的电子产业专业制造商，2011年的出口额占中国大陆出口额总量5.8个百分点，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜。富士康的成功离不开创办人郭台铭重视流程执行力的管理风格。郭台铭治厂如治军，重视纪律，讲究细节。他主张管理的最高境界是“没有管理，只有执行”。像富士康这样的大厂，光有系统和标准流程还是不够的，因为产品制造中的质量事故多数是人为造成的。有的产品第一批质量检查没问题，到了第八批、第九批就有很多质量问题了，归根到底还是有人没有严格按照标准执行。富士康制定了铁的纪律和严格的流程执行标准，所有人都不可以随心所欲地工作。郭台铭说过：“没有纪律怎么做得下去？……如果说他是天才，就该让他留在天上！”

华为总裁任正非引进西方先进管理模式的时候，提出了“先僵化、后优化、再固化”的管理理念。这是非常实用的提高执行力的方法。如果还没有亲身实践西方管理模式，就让大家民主讨论进行优化，就会造成不同的利益群体为了维护自身利益而千方百计抵触新的管理模式，搞民主的结果就是低效和没有执行力。任正非在公司会议中就强调，5年之内不许幼稚“创新”，等到把别人的系统用好之后，才可以进行局部改动，而结构性的改动至少在10年之后。从1998年到2003年，任正非正是使用“先僵化，再固化、再优化”强硬推行IBM的集成产品开发（Integrated Product Development）流程与管理模式，才使华为有了一个脱胎换骨的转变，从技术驱动型企业成为市场驱动型企业。现在，华为内已没有多少IBM的专家，但是华为自己的流程专家已经非常厉害。

用流程提高执行力，第一需要制度保障，各个岗位职责清晰，整个流程才不会出现随意性和扯皮现象；第二需要忠实于制度、忠实于流程，而不是忠实于某个人的随意决策；第三需要严格监督，建设尊重流程的企业文化，把无视和不尊重流程的员工淘汰出去；第四需要培养员工的职业化心态，让员工认识到他们要做好工作，而不是随便应付，混工资，混日子；第五需要培养员工的责任心和岗位意识，无论多么简单枯燥的工作，都能把它做好；第六需要培养员工的学习精神，深刻理解流程的内涵和它所创造的价值，这样才能理解到位、执行到位。

流程与内部控制                

1995年2月，具有230多年历史、在世界一千家大银行中按核心资本排名第489位的英国巴林银行（Barings Bank）宣布倒闭。而它的倒闭竟然是由一个叫尼克·里森（Nick Leeson）的交易员一手造成的。里森在担任巴林银行驻新加坡期货交易经理期间，伦敦总部要求里森另设立一个“错误帐户”，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦的工作。于是里森要求伦敦总部设立了一个账号为“88888”的“错误帐户”。由于里森同时控制交易和后台业务，这为里森做假账开了方便之门。从1992年到1995年，里森私自从事股指期权的投机交易，在“88888”账户与巴林银行的其他交易账户之间做假账进行调整。通过假账调整，里森反映在总行其他交易账户上的交易始终是盈利的，而把亏损掩盖在“88888”账户上。直到1995年1月日经指数因日本神户大地震而暴跌，里森大手笔赌日经指数上涨的投机失败，巴林银行终于因一个人的交易导致巨亏而破产。

表面上看，巴林银行倒闭是因为里森赌错了日经指数的波动方向，但更根本的原因是巴林银行缺乏有效的内部控制，没有实现“前台业务”（front office）和“后台业务”（back office）的有效分离。前台业务主要指交易业务，而后台业务包括清算、稽查和业务准入。两个业务分离简而言之，就确保了执行和记账两个职能分离，减少了做假账的机会和可能。

设计企业业务流程，不能为了提高效率而忽视了潜在风险。比如让企业中某个人一手包办多项业务，虽然节省了人力成本也在一定程度上提高了执行效率，可是权力过于集中就可能导致内部舞弊，给企业造成无可挽回的损失。巴林银行如果把前台业务和后台业务分离，由里森进行交易而由另外两个人分别进行结算和记账，那么里森就无法掩盖自己的投机损失了。

加强内部控制有几个重要原则，第一是职责分离。特定任务的职责应该在企业工作手册上清晰明确地列示出来。有效的职责分离应该确保企业业务流程的执行者能够相互监督，减少内部舞弊的行为。第二是有效监督。除了业务流程的执行外，还应安排执行业务雇员之外的人对业务流程进行监督。执行和监督的分离也是一种职责分离，确保雇员不能既当裁判又当运动员。第三是工作轮换和强制休假。允许雇员在一段时间内由其他雇员接手他的业务，以检查和校验其他人的业务是否存在舞弊行为。

企业需要在实际经营中掌握业务流程的风险节点并有效控制风险。例如在采购流程中，选择供货商的职责应和联系供货商采购的职责相互分离，防止采购人员选择质次价高的供货商并从中收取回扣。在库存管理中，负责货物保管的职责应和负责收货和发货的职责相互分离，防止货物保管人员从仓库中窃取货物卖掉并用低质量的货物替代高质量的货物。在人力资源管理流程中，负责发放工资单的人不应该是负责开出工资单的人，防止开工资单的人伪造工资单然后收入自己囊中。

美国的COSO给出一个内部控制的整合框架，为以下经营目标提供合理保证：（1）财务报告的可靠性，（2）经营效果和效率，（3）符合适用的法律和法规。《COSO内部控制整合框架》把内部控制分为五个相互关联的要素，分别是（1）控制环境，（2）风险评估，（3）控制活动，（4）信息与沟通和（5）监控。每个要素均承载三个目标：（1）经营目标，（2）财务报告目标和（3）合规性目标。

推进内部控制对企业防范风险、提升管理和追求卓越具有重要意义，但内部控制也有其局限性。如果内部人员相互串通勾结进行舞弊，或者内部人员素质不高不适应岗位要求，或者内部人员对内控流程执行不力，都可能导致内部控制失效。这需要企业加强企业文化建设内部监督和内部审计来避免内控失效。

流程与公司战略                

制定公司战略涉及到三个方面的考虑：对经营环境的变化进行监测并做相应调整；确定并开发企业的核心能力；开发企业的核心流程。

企业进行环境分析的目的是使自身适应外部环境的不断变化，了解潜在的机会和威胁，并及时做出反应。企业的核心能力是企业做战略决策时考虑的独特资源和优势。这些能力包括劳动力的能力（例如和顾客沟通的能力等），设施（厂房选址、制造设备是否柔性等），市场和财务技能（例如融资能力，市场拓展能力等），系统和技术（应用信息系统的能力，技术开发能力等）。

一个企业的核心能力决定了它的核心流程。核心流程可能有：客户关系流程、新服务或新产品开发流程、订单履行流程及供应商关系流程。企业战略和核心能力及核心流程相互影响。企业战略决定了应该开发何种核心能力及核心流程，而企业的核心能力及核心流程也决定了企业所选择的战略。

以制造流程为例，以下流程的复杂度和多样性不断递减：（a）复杂高而且是客户定制的流程，独特的任务顺序；（b）混杂流向，具有许多例外的复杂工作；（c）不相连的线性流向，中等复杂的工作；（d）相连的线性流向，常规的工作；（e）连续流，高度重复性的工作。而以下流程的客户定制程度不断减少且批量不断增大：（A）一个品种、一件产品，依据客户要求定制；（B）小批量、低标准化；（C）多种产品、中等批量；（D）少量主要产品、大批量；（E）大批量、高度标准化的大众产品。

汉堡王（Burger King）和麦当劳（Mcdonald‘s）就根据各自的企业战略而选择了不同的核心流程。汉堡王的战略是可以提供顾客定制汉堡，而麦当劳的战略提供汉堡的速度快于其他竞争者。这样汉堡王的核心制造流程就更加接近bB，而麦当劳的核心制造流程则更接近dD。汉堡王的库存中大多是未制作完毕的中间产品，而麦当劳的库存则大多是制作完毕的成品。汉堡王的菜单比麦当劳更为丰富，允许客户定制自己喜欢的汉堡。在麦当劳用餐的选择更少，但可以更快拿到做好的汉堡。喜欢自己定制汉堡的顾客愿意光顾汉堡王，而希望尽快解决用餐的顾客则光顾麦当劳。通过竞争战略和核心制造流程的差异化，汉堡王和麦当劳吸引到了不同的顾客群而不用进行你死我活的、面对面的价格竞争。

利丰公司（Li & Fung Ltd.）是香港最大的出口贸易商，它的核心能力是供应链管理和应用信息技术。利丰公司为客户提供从制造到经销，加上深入而广泛的亚太物流基础性服务设施等全面的综合分销服务。它接到客户订单后，采用“分散制造”和“无边界制造”的商业模式，将绝大多数生产任务外包出去，自己只集中精力进行产品设计、原材料采购与验收、生产计划制定与质量控制等流程。但它不需要对工人管理，也不需要拥有工厂。

利丰公司有自己标准化的、全面计算机化的操作系统，并使用RFID技术对整个制造流程进行监督控制。利丰公司的计算机系统管理着海量的制造流程信息和350家客户以及7500家供应商。借助于新的信息技术，利丰公司实现了敏捷的物流和供应链管理，快速的产品交付，紧密的客户关系和更强的满足客户定制的能力。近年来，利丰公司的重点又转向创新、柔性和速度。

总之，为了迎接企业内外部的挑战，企业应根据自身的核心能力和企业战略来设计核心流程，保证核心流程的执行力，并在提高流程效率的同时加强内部控制以减少内部舞弊的风险。

学者小传                

周志中，上海交通大学安泰经济与管理学院管理信息系统系助理教授，博士。在中国科学技术大学获得管理学（运营管理及运筹学方向）及计算机科学与工程（计算机软件方向）双学位，在清华大学获得经济学（金融学方向）硕士学位，在加州大学尔湾分校（University of California Irvine）获得管理学（信息系统管理方向）博士学位。 博士毕业后曾在达特茅斯大学（Dartmouth College）Tuck商学院担任高级研究员，后到加州大学圣地亚哥分校（University of California San Diego）Rady商学院任访问学者，从事教学与研究工作。

研究领域包括创新管理（Innovation Management）、市场竞争战略（Competitive Marketing Strategy）、供应链/市场营销界面（Marketing & Supply Chain Interface）、信息安全（Information Security）和社会化商务（Social Business）。曾在国际A级期刊《Marketing Science》及《Information Systems Research》发表过论文。担任过多个国际A级期刊（如Management Science，Information Systems Research）的匿名审稿人，并曾在ICIS（International Conference on Information Systems）、WISE（Workshop on Information Systems & Economics）、INFORMS年会等多个国际知名学术会议上发表过论文。曾在加州大学尔湾分校、加州大学圣地亚哥分校及上海交通大学讲授过《管理信息系统》、《会计信息系统》、《计量经济学》、《行动研究》、《信息与运营管理》、《企业业务流程与内部控制》、《统计学》、《博弈论》、《财务会计》、及《管理会计》等课程。目前主持一项上海浦江人才计划项目。